Recessiemarketing: 10 tips om als winnaar uit de crisis te komen (deel 1)

recessie6 oktober 2008. Dit was vorig jaar D-Day, Domino Day. De dag waarop de wereldwijde economieën begonnen te vallen als waren het dominosteentjes. De oliecrisis ging over in een financiële crisis en werd een economische crisis die actueel leidt tot een periode van recessie. Net als in voorgaande crisisperiodes duiken ook nu weer massaal de geluiden op om op communicatievlak anticyclisch te investeren, m.a.w. in moeilijke tijden extra investeren in marketing en communicatie in plaats van te besparen. Ik ben het zeker voor een deel met deze redenering eens, maar ik vind het al bij al nogal kort door de bocht. Daarom wil ik in dit artikel toch wat dieper in gaan op dergelijke, wat inhoudsloze slogan!

Bij elk van deze crisissen zijn er immers telkens weer winnaars en verliezers. Zij die met verouderde sloepjes de storm trotseren, kapseizen, het hoofd niet boven water kunnen houden en hopeloos verdrinken en zij die met moderne vaartuigen de storm overleven. Maar wat maakt dat sommigen met verouderd materiaal opgescheept zitten en anderen niet? Wat maakt sommige bedrijven sterker dan anderen? Zijn dat enkel diegenen die anticyclisch investeren of is dat helemaal niet de regel? Dit zijn aldus mijn 10 tips een crisis het hoofd te bieden:

1.  Versmal de focus

De focus versmallen is hét uitgangspunt in mijn marketing consulting praktijk en ook hier is het dé troef bij uitstek. De focus dient versmald te worden op drie vlakken: binnen uw interne werking, uw productgamma en uw communicatie.

Binnen de interne werking moet u zich bewust richten op uw kerncompetenties, op uw “core business”. Niets mag u laten afleiden van datgene waar u sterk in bent en waar u zich in onderscheid van uw concurrenten. Alles dient hiervoor te wijken. Belangrijk in dit kader is dat u weet wat uw sterke en zwakke punten zijn en die van de concurrentie. Bekijk die SWOT-matrix nog eens, stel ze desnoods bij en focus u op uw sterke, onderscheidende punten.

Ten tweede moet de focus versmald worden op vlak van uw producten en merken. Focus u op de kernproducten en kernmerken, m.a.w. producten en merken die een hoog potentieel hebben. Dat potentieel kan zowel liggen in omzet als in marge, in volume, in toekomst, in differentiatie (zie tip 2). De grote fout is dat veel managers onvoldoende kritisch hierin zijn. De oefening gebeurt wel meestal, maar is even vaak emotioneel gekleurd. Producten en merken zijn als kinderen: daar kies je toch ook niet tussen! Als een product of merk echt geen verschil kan maken met wat uw concurrent aanbiedt, knip de lijn dan door. Op die manier kan u de beschikbare middelen gerichter inzetten.

Tenslotte dient ook uw communicatieboodschap versmald te worden. Deze boodschap dient sowieso steeds gefocust te zijn, maar al te vaak zien we dat dit niet het geval is. In tijden van recessie is dit echter absoluut noodzakelijk. Een bedrijf of merk kan immers maar succesvol worden wanneer het een categorie beheerst en die beheerst het door een woord of concept in het hoofd van de consument te bezitten. De marktleider bezit aldus het woord dat staat voor de categorie (Volvo = veiligheid, Marlboro = avontuur, Nivea = verzorging, BMW = rijplezier). Een treffend voorbeeld in deze context is Atari, dat meer dan 25 jaar geleden het woord “videospelletje” bezat. Maar het bleek volgens de directie maar om een tijdelijke rage te gaan, dus sloeg men in 1982 een andere richting in. Men wilde dat Atari computers ging betekenen. Ceo James Morgan zette het destijds als volgt uiteen: “Atari’s kracht als naam lijkt ook de zwakte te zijn. Het is synoniem met videospelletjes. Atari moet het imago opnieuw definiëren en de business verbreden naar electronische consumentenproducten”. Helaas voor de heer Morgan bezat een reeks van bedrijven , waaronder Apple en IBM, het woord dat hij wilde. Maar de echt ironie was dat er in 1986 een ander bedrijf kwam en het concept overnam dat Atari had achtergelaten. Het bedrijf was Nintendo, dat vandaag, naast Sony Playstation, de categorie domineert. Wie weet waar Atari nu nog staat?

2. Differentiate or die

Een crisis biedt ook onverwachte mogelijkheden. Consumenten gaan niet alleen onzeker worden in benarde tijden en teruggrijpen naar zekerheid, naar gevestigde waarden. Ze gaan anderzijds en paradoxaal genoeg ook openstaan voor nieuwe producten of concepten. Deze hebben net in mindere tijden een grotere kans op doorbreken. Deze andere manier om over  anticyclisch investeren te denken, vergt natuurlijk een grote dosis lef. Geconfronteerd met een vertragende economie zullen de meeste bedrijven of merken conservatiever reageren en snoeien in de (marketing)kosten. Een uitgelezen kans om uzelf te differentiëren van uw markttegenstanders op vlak van creativiteit en innovatie.

Vermits innovatie nog al eens te lijden heeft onder traagheid en bureaucratie, is het van belang dat de innovaties waarnaar u op zoek gaat, geen grote of radicale innovaties zijn. Het zou te veel tijd in beslag nemen vooraleer dergelijke innovaties marktrijp zijn. Het zijn net de slimme innovaties die in tijden van recessie het snelst kunnen omgezet worden. Zorg er wel voor dat de meerwaarde die ze geven relevant is voor zowel het product als de consument. Een aaneenschakeling van kleine, slimme innovaties om uw product te verbeteren of uw merk inspirerend te houden, creëert steeds weer een tijdelijke extra meerwaarde en een relevant onderscheid ten opzichte van uw concurrent.. U bedenkt een voorraad slimme ideeën en gaat elke 14 dagen of maandelijks met één van deze ideeën naar de markt. Deze tijdelijke verhoging van de meerwaarde is in moeilijke tijden uitermate effectief. Voorbeelden van slimme ideeën zijn: de Nokia Silence Booth (een doorzichtige telefooncel, waarin geen geluid doordringt en die bv. bij popconcerten, of drukke winkelcentra geplaatst worden. Dit geeft een hele nieuwe betekenis aan hun slogan Connecting People), een schitterende waterkaraf van Evian als gadget bij herhalingsaankopen, een pleister met ingebouwde temperatuurchip, crisisverpakkingen, …

Profit Impact, een studie van het Engelse adviesbureau Market Strategy, bestudeerde over een periode van 30 jaar meer dan 1.000 bedrijven en hun innovatiegedrag. Daaruit bleek dat gedurende recessieperiodes de ROI van de bedrijven die gewoon bleven investeren in innovatie met 24% steeg. Voor diegenen die innovatie terugdraaiden liep de ROI met 0,6% terug.

3. Enjoy the silence

Het is een vaststaand feit: er wordt minder geadverteerd in tijden van crisis. Dat betekent dat elke vorm van reclame die u nu doet, minder gestoord wordt door uw concurrenten. Vermits ook de media moeilijke momenten beleven, zullen ook zij toegankelijker zijn om te onderhandelen bij de inkoop van mediaruimte. Dat betekent dus dat wie in dergelijke omstandigheden adverteert en het goed aanpakt een relatief voordeel heeft ten opzichte die nu afhaken.  Dat is het achterliggende idee van anticyclisch handelen wat iedereen kent. Maar ook in de keuze van de te gebruiken media zullen knopen moeten worden doorgehakt. Wat zijn de beste communicatiedragers in tijden van schaarste?

Alles en iedereen wordt een beetje voorzichtiger en conservatiever. Daarom lijkt een revival van media, die hun waarde reeds bewezen hebben, mogelijk. De folders mogen weer in de brievenbus, de magazine-advertentie en de tv- en radiospot stijgen opnieuw op de ladder. Werk bovendien met mediakanalen waarvan de resultaten goed en snel meetbaar zijn. Direct marketing en sales promotion moeten een hoge prioriteit krijgen. Ook free publicity en online media die een vaste plek hebben binnen sociale communities hebben meer dan ooit een grote invloed op de meningsvorming over uw merk.

Ga ook na of uw belofte past bij de geest van de tijd. Sommige boodschappen die je nu in de media ziet, komen op geen enkele manier overeen met de harde werkelijkheid. Doe in ieder geval niet of uw neus bloedt, zoals de (groot)banken in hun communicatie deden in de piek van de kredietcrisis. Wekenlang gingen ze gewoon door met bestaande campagnes, waarin – terwijl ze zelf aan de rand van de afgrond stonden – ze iedereen nog steeds gouden bergen beloofden. Het is voor jaren gedaan met hun geloofwaardigheid. Inlevingsvermogen en kort op de bal spelen zijn hier sleutelbegrippen.

4. Meten is weten

Tijdens crisismomenten staan marketing managers nog meer dan anders onder druk van de cijfers. Directies schuifelen zenuwachtig de volgende kwartaalresultaten afwachtend, terwijl er volop gezocht wordt naar besparingingsmogelijkheden. Belangrijke, minder noodzakelijke  investeringen verdwijnen vaak in de koelkast, het personeelsbestand wordt onder de loep genomen. Een van de eerste afdelingen die gevraagd wordt wat zij kunnen bijdragen, is de  marketingafdeling. Het is de afdeling waar costcutting een direct effect heeft onder de streep en bovendien is het erg moeilijk om directies te overtuigen van marketinginspanningen.

Resultaten van marketinginspanningen zijn moeilijk te vertalen in cijfers, grafieken of statistieken. De kwantitatieve taal die door de directie spreekt, staat vaak haaks op de kwalitatieve taal (merkbeeld, branding, consumentenperceptie) die de marketeer spreekt. In goede tijden gedogen ze het (omdat het nu eenmaal moet, wordt gezegd). In slechte tijden wordt brand management plots minder belangrijk. Terwijl net dan het verschil kan gemaakt worden.

Toch zijn die cijfers wezenlijk: de marketeer moet de ROI van zijn marketinginspanningen kunnen bewijzen. Veel te vaak worden strategieën bedacht zonder na te denken over de gevolgen op het resuktaat op korte en lange termijn. Het gaat erom dat je precies kan aangeven op welke manier je bijdraagt aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat.

5. De juiste prijs

Consulenten zijn vandaag gevoeliger dan ooit voor het prijsniveau. Dat betekent niet dat absoluut de laagste prijs gezocht wordt, maar wel de juiste prijs. Daarom is het niet onverstandig uw prijspolitiek onder de loep te nemen. Ook voor merkproducten kan het, in het huidige klimaat, geen kwaad om prijsverlagingen te overwegen. Wel dient goed overwogen te worden op welke manier deze ‘tegemoetkoming’ kan gebeuren. Zo adviseert bv. Tesco (retailer) haar klanten in hun zoektocht naar een goedkoper alternatief van een bepaald product. Waarom geen crisisverpakking uitbrengen met daarin meer producten dan standaard, tegen een lagere eenheidsprijs per product? Maar ook value adding kan een alternatief zijn door bv. een extra product of dienst aan uw bestaand product te koppelen. Psychologisch kan het effect minstens even gunstig zijn, maar uw volumes blijven wat beter op peil.