De focus van VLM scheert hoge toppen

vlm-airlinesOok als nichespeler in een hyperconcurrentiële sector kan je uiterst succesvol zijn. Hoe? door te focussen.

Dat bewijst de Antwerpse luchtvaartmaatschappij VLM Airlines reeds geruime tijd. De maatschappij groeit immers al meer dan 10 jaar op rij: in 2007 realiseerde VLM een omzet van 112,5 miljoen euro (+13%) met 746.000 passagiers, wat meer dan een verdubbeling is sinds 2000). Eind 2008 fuseerde VLM Airlines met de Ierse zakenreismaatschappij CityJet, beide overigens eigendom van Air France-KLM. De bedrijven blijven operationeel zelfstandig, maar op commercieel vlak zal wel worden samengewerkt. Daarnaast zullen de maatschappijen de inzet van hun toestellen bundelen, zodat ze op routes efficiënter kunnen vliegen. Maar hoe slaagt VLM er eigenlijk in om, niet alleen het hoofd te bieden aan de big boys van de luchtvaartindustrie, maar ook aan die andere concurrent op de grond, Eurostar?

Dit is het resultaat van een consistente focus op hun kerncompetentie : het vervoeren van zakenreizigers naar zakenbestemmingen. De zakenreiziger, die 70% van het cliënteel uitmaakt, wil 3 dingen: snelheid, betrouwbaarheid en kwaliteit. VLM focust op die drie begrippen in elk aspect van hun product.

Time is money: Het begrip snelheid begint reeds voor en bij de aankomst. De passagiers parkeren gratis naast de vertrekhal, ze kunnen vooraf inchecken via het internet (onderzoek loopt naar check-in via gsm) en het personeel is gedrild dat ze eventuele problemen van de klant zo snel mogelijk moeten oplossen. Dit alles betekent dat een kwartier nadat de klant geparkeerd heeft, hij al op het vliegtuig zit. Bij de meeste andere maatschappijen duurt een check-in een uur of langer. Door het probleem in Brussel en Amsterdam op te lossen van het niet te mogen taxiën tot aan de gat, leverde dit VLM een groot concurrentieel voordeel qua tijdswinst op. Maar hét grote voordeel is dat zakenlui die met VLM ’s morgens naar Londen vliegen, ’s avonds nog kunnen terugkeren.  Iets wat noch de grote maatschappijen, noch Eurostar kunnen bieden wegens de langere reistijd. Dat kost niet alleen tijd maar een overnachting in Londen is bovendien ook duur.

Betrouwbare vliegtuigen: Defecten aan toestellen veroorzaken vaak vertraging. Daarom hecht VLM zeer veel belang aan het onderhoud van hun 18 toestellen. Zo besteden zij ongeveer 16 miljoen euro aan onderhoud (14% van de omzet, behoorlijk veel in luchtvaarttermen) en werken zij met slechts 1 type toestel, wat het onderhoud vergemakkelijkt. Bovendien wordt rond het vermijden van defecten competitief als team gewerkt: in het logboek van elk vliegtuig noteert de piloot telkens de defecten. Telkens het doel van 0 defecten bij alle 18 toestellen is behaald, wordt het onderhoudspersoneel op taart getracteerd.

Kwalitatieve service: Al van tijdens de opleiding wordt het personeel gefocust op het centraal stellen van de klant. De selectie draait vooral rond attitude, waarbij natuurlijke charme en het behouden van een goed humeur onder stress centraal staan. Vermits VLM met kleine toestellen vliegt (50 zetels) kan het 2-koppige cabinepersoneel een heel persoonlijk contact opbouwen met de reizigers, wat de retentiegraad alleen maar ten goede komt.

Op strategisch vlak hebben enkele beslissingen hun kerncompetentie van specialist in zakenvluchten alleen maar versterkt: zo is de beslissing om de hub (= een luchthaven waar men overstapt op andere vluchten, een knooppunt) te verleggen van Deurne naar Londen City destijds een erg belangrijk element geweest in de groei van het bedrijf.  Londen is immers veel meer dan Antwerpen een wereldstad én een belangrijk zakelijk centrum. Door bovendien voor Londen City te kiezen, dat zich vlakbij het zakelijk epicentrum van Londen bevindt, heeft VLM zich een enorm voordeel toegeëigend ten opzichte van de grote luchtvaartmaatschappijen. Deze moeten voor Gatwick of Heathrow kiezen (al gauw 40 km uit het centrum gelegen), vermits ze niet op Londen City kunnen landen met hun grote toestellen wegens een te korte start- en landingsbaan.

Een ander belangrijk strategisch gegeven is het consequent beheersen van de kosten. Zo vliegen ze met tweedehands Fokker 50-toestellen die bovendien heel stil en zuinig zijn. Door de uiterst vlakke structuur en zoveel mogelijk online te doen, beperken ze de personeelskosten. Een reeds eerder aangehaalde besparingspost is het werken met slechts 1 vliegtuigtype wat de opleidingskost drastisch beperkt voor zowel onderhouds- als cabinepersoneel. Enkel qua service naar de klanten wordt niet bespaard: elke seat, ook economy class, krijgt een maaltijd, drank en een krant aangeboden en ook het interieur wordt regelmatig vernieuwd.

Deze case bewijst eens te meer dat het al dan niet succesvol zijn van een merk gestoeld is op het consequent focussen op de kerncompetentie van een merk of bedrijf.

Wat kunnen we hieruit leren?

  • Focus uw merk of bedrijf op uw kerncompetentie(s) en werk in de diepte.
  • Probeer met uw product de eerste te zijn in de geest van de consument. Maak desnoods een nieuwe categorie (bv. zakenvluchten) waarin u de eerste bent.
  • Maak van uw product een moeilijk te kopiëren product door features toe te voegen die uw collega’s niet of moeilijk kunnen aanbieden.
  • Speel in op de reële behoeften van uw core-klantendoelgroep. Dit maakt uw product alleen maar sterker en authentiek.